Überblick und Strukturierung der Kompetenzen für Projektmanagement

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Am Anfang seiner Karriere als Projektmanager kann es leicht passieren, dass man von Informationen erschlagen wird. Dieser Blogartikel erläutert eine Strukturierung, die es ermöglichen soll, einen ersten groben Überblick über die Kompetenzen, Methoden und Tools zu erlangen.

Wie ich in meinem Blogartikel vom 27.03.12 geschrieben, befinde ich mit in der Vorbereitung für die Zertifizierung nach IPMA Level C. Mein Arbeitgeber hat sich für die National Competence Baseline (NCB) for Scandinavia entschieden, welche sich an der ICB 3.0 der IPMA orientiert. Die Level D Zertifizierung habe ich in Deutschland auf Basis erlangt. Die Zertifizierung wurde von der GPM Gesellschaft für Projektmanagement e.V. vorgenommen

Als Kandidat für die Level-C Zertifizierung nach NCB Skandinavien muss man ein Selbstbewertungsdokument (self-assessment) ausfüllen. Dies dient dem Nachweis der Kompetenzen im Projektmanagement. Ich denke, dass die dort vorgegebene Struktur hilfreich für den Einstieg zum Projektmanagement ist. Daher werde ich im folgenden diese Strukturierung erläutern. Während die Bücher der GPM in Deutschland (Kompetenzbasiertes Projektmanagement -PM3) ein vollständiges Nachschlagewerk aller relevanten Projektmanagement Themen und Methoden bilden, bietet die NCB Skandinavien einen prozess- und arbeitsorientierten Ansatz zum Projektmanagement. Letzteres mag einen leichten Zugang zum Verständnis des Projektmanagements ermöglichen. Ersteres bietet dann ein Nachschlagewerk für die notwendigen Methoden usw.

Strukturierung der Projektmanagment Kompetenzen

Die NCB Skandinavien strukturiert die Kompetenzen nach dem einzelnen Projekt (Project Level) und der organisatorischen Einordnung im Unternehmen (Organisational Level). Der „Projekt Level“ gliedert sich in die Prozesse Projektmanagement (Project Management) und die eigentliche Projektausführung (Project Exekution). Die organisatorische Einordnung im Unternehmen bezieht sich auf das Portfoliomanagement, Programmmanagement sowie auf den Reifegrad des Projektmanagements.

Mit „Projektausführung“ sind die Tätigkeiten zur Erstellung des Projektresultats gemeint. Kenntnisse hierüber sind für den Projektmanager zwar von Vorteil. Die eigentliche Projektausführung gehört aber nicht zu seinem Tätigkeitsfeld, sondern zu dem des Projektteams. Sie sind daher nicht Bestandteil im Zertifizierungsverfahren.

1 Projekt Level

1.1 Planen, bewerten und organisieren des Projektmanagements (Lead the project management)

In Ermangelung eine guten Übersetzung von „Lead the project management“ habe ich in der Überschrift gleich die drei Teilaspekte dieses Kompetenzfelds genannt. Es geht also hier nicht darum, die einzelnen Projektmanagement Tätigkeiten direkt auszuführen, sondern sie im Vorfeld zu planen. Was dies konkret heißt, wird nachfolgend erläutert.

1.1.1 Planen und Bewerten des Projektmangements (Plan and evaluate the project management)

In diesem Kompetenzelement geht es um das Wissen über den Projektmanagementansatz an sich. Mit jeder neuen Idee bzw. speziellen Aufgaben ist die Entscheidung zu treffen, ob die Umsetzung als Teil der Routineprozesse (Linienorganisation) oder als Projekt erfolgen soll. Die Frage lautet also: „Ist die Aufgabenstellung ein Projekt oder nicht?“. Die Entscheidung darüber basiert auf Überlegungen wie

  • Einmaligkeit der Aufgabe
  • Vorgaben bzw. Beschränkungen bzgl. Zeit und Budget
  • Notwendigkeit eine zeitlich beschränkten, spezifischen Organisation für die Umsetzung
  • Notwendigkeit eine Kooperation zwischen Organisationseinheiten bzw. Unternehmen
  • usw.
Ist die Entscheidung getroffen, dass die Aufgabe in Form eines Projekts umgesetzt werden soll, stellt sich als nächstes die Frage nach dem anzuwendenden Projektmanagement Modell. Beispiele für Modelle sind:
  • Prince2,
  • XLPM Phasen-/ Meilenstein (Stage Gate) Ansatz
  • IPMA Phasenmodell,
  • Agiles Projektmanagement (nicht zu verwechseln mit agiler Projektausführung)
  • Critical Chain Projektmanagement,
  • etc.

Ggf. sind branchenspezifische Projektmanagement Ansätze sowie unternehmensinterne Regeln zu berücksichtigen.

Aus dem Projektmanagement Modell muss der Projektmanager dann die entsprechenden Projektmanagementprozesse ableiten, die für das Projekt bzw. die anstehende Projektmanagentphase (siehe nächstes Kapitel) wichtig sind. Ich weise nochmals darauf hin, dass wir hier nicht über Projektprozesse  (z.B. abgeleitet aus dem Wasserfallmodell) reden, sondern über Projektmanagementprozesse. Projektprozesse werden für die Projektausführung festgelegt. D.h. sie beziehen sich direkt auf die Erstellung des Projektgegenstands / -resultats.

1.1.2 Organisieren des Projektmanagements (Organise the project management)

Die IPMA (und NCB Skandinavien) geht davon aus, dass sich jedes Projekt unabhängig vom gewählten Projektmanagementansatz in Projektmanagment-Phasen gliedern lassen. Diese Phasen kann man sozusagen als Metalevel für das gewählte Projektmanagementmodell ansehen.

Folgende Projektmanagement-Phasen werden definiert:

  • Vorbereitungsphase (Preparation phase): In dieser Phase geht es um die Formulierung und Begründung der Projektidee. Es ist diese Phase, in der z.B. ein Business Case für das Projekt erstellt wird. Außerdem erfolgt hier die Klärung der Rollen des Projektsponsors und des Projektmanagers, der meist in dieser Phase noch zu benennen ist. Hier werden auch erste Eckdaten wie Hauptmeilensteine, Ziele, Umfang und eine erste Projektorganisation (Kernteam) definiert.
  • Anlaufphase / Planungsphase (Start-up phase): In dieser Phase erfolgt die detaillierte Planung des Projekts. Die Aktivitäten, ihre Abhängigkeiten und Ablauf, die Ressourcen, die Qualitätskontrolle und die Kommunikation sind geplant. Dies gilt auch für die endgültige Projektorganisation samt Rollenbeschreibung. Der Kick-Off Workshop mit allen Projektbeteiligten findet ebenfalls in der Anlaufphase statt.
  • Die Projektausführung (Project execution phase): In dieser Managementphase koordiniert der Projektmanager die eigentliche Projektausführung. Er überwacht die Einhaltung aller Einzelpläne des Projektplans und handhabt eventuelle Änderungen (Changes).
  • Der Projektabschluss (Project close-out phase): Der Fokus dieser Phase liegt im geordneten Abschluss des Projekts. Hierbei müssen die Projektorganisation aufgelöst und ggf. Verträge beendet werden. Außerdem obliegt dem Projektmanager die Aufgabe der Abnahme, Übergabe bzw. Inbetriebnahme des Projektresultats. Schließlich sind Erfahrungssicherung und „Lessons Learned“ Bestandteil des Projektabschlusses.

1.2 Ausführen des Projektmanagements (Perform the project management)

Während es im ersten Teil um die Planung der Projektmanaegmentprozesse geht, steht hier die Ausführung jener Prozesse im Vordergrund. Projektmanagementprozesse umfassen Aktivitäten des Projektmanager, welche die Entwicklung des Projektresultats unterstützen. Ein Beispiel für einen Projektmanagementprozess ist die Erstellung des Aktivitätenplans mit Terminen, welcher z.B. als Gantt-Diagramm oder Netzplan dargestellt wird.

1.2.1 Ausführen des übergreifenden Projektmanagments (Perform overall project management)

Dieses Kompetenzelemente beziehen sich nach der NCB Skandinavien auf die Projektmanagementprozesse, welche das Projektumfeld (incl. Stakeholderanalyse), das Hauptziel des Projekts und den Projektumfang ermitteln. Darauf aufbauend wird die Projektstruktur ermittelt (Projektstrukturplan) und eine allgemeine Planung vorgenommen. Diese enthält Eckdaten zu Phasen, Meilensteinen, Projektkosten und Beschaffung. Diesen übergeordnete (Grob-) Plan gilt es, während der Projektausführung zu überwachen. Dazu gehört auch das Changemanagement (z.B. Änderungen am Projektumfang).

1.2.2 Ausführen des laufenden Projektmanagements (Perform ongoing project management)

Bei diesen Kompetenzelementen geht es um die detaillierte Projektplanung und alle Projektmanagementprozesse während der Projektausführung und dem Projektabschluss. Die detaillierte Planung basiert auf dem Projektstrukturplan und definiert die Aktivitäten, den Ablaufplan incl. Terminplan und die Zuordnung bzw. Planung der Ressourcen. Ebenso sind hier die klassischen Projektmanagementprozesse zur Kontrolle der Qualität, der Zeit und Ressourcen zugeordnet. Schließlich gehören zu diesen Kompetenzelement auch der Aufbau der Kommunikationstruktur, die Teamentwicklung, der Aufbau von Kompetenzen und Know-how, das Management von Besprechungen und Korrespondenz und die Unterstützung der Projektprozesse dazu.

1.3 Die Projektausführung (Project Exekution)

1.3.1 Erstellen des Projektresultats (Execute the project work)

Wie schon oben erwähnt, dient das Projektmanagement dazu, dass Umfeld zu ermöglichen, in dem die Erstellung der eigentlichen Projektresultats – z.B. Softwareerstellung, Bau eines Gebäudes – ermöglicht wird. Wir reden hier also von Projektprozessen. Modelle für Projektprozesse sind beispielsweise die agile Softwareentwicklung oder das Wasserfallmodell.

Die Projektausführung an sich gehört nicht zu den Kompetenzelementen eines Projektmanagers. D.h. es ist nicht notwendig, dass er etwas über die Programmierung von Software weis. Nichtsdestotrotz kann ein gewisses Basiswissen nützlich sein.

2 Organisatorische Einbindung im Unternehmen (Organisational level)

2.1 Das Management von Projektbezogenen Prozessen im Unternehmen (Manage corporate project process)

Dieses Kompetenzfeld bezieht sich darauf, wie Projekte in Unternehmensprozessen eingebunden sind. Hierbei liegt der Fokus auf dem Portfoliemanagement, dem Programmmanagmeent sowie dem Reifegrad des Projektmanagements im Unternehmen. Das Portfoliomanagement umfasst alle relevanten strategischen Prozesse für die Priorisierung, dem Starten von Projekten und dem Abbruch lfd. Projekte.

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