Die Projektkontrolle Teil 5– Der ganzheitliche Ansatz mit Earned Value

Dieser Blogartikel ist ein Teil der Blogartikelserie „Die Projektkontrolle„. Dieser Blogartikel geht auf die Earned Value-Technik ein. Sie wird auch Earned Value-Analyse, Fertigstellungswert-Analyse oder Arbeitswertmethode genannt. Ihre Einordnung im Gesamtumfeld der Projektkontrolle wird durch die folgende Abbildung gezeigt:

Leistungskontrolle im Gesamtkontext der Projektkontrolle
Leistungskontrolle im Gesamtkontext der Projektkontrolle

Mit der Earned Value Analyse erfolgt die ganzheitliche Betrachtung der bis zu einem Zeitpunkt entstandenen Kosten und der im Projekt erstellten Leistung. Hiermit sollen Rückschlüsse bzgl. Kosten- und Terminentwicklung des Projektes ermöglicht werden.

Ich greife hierzu auf frühere Blogartikel vor dieser Blogartikelserie zurück:

Die Präsentation zum Fortschrittsdiagramm greife ich hier wieder auf erläutere sie hier im Kontext meiner Artikelserie zur Projektkontrolle. Die Kennzahlen werden dort allerdings mit deutschen Namen bezeichnet. Um den Bezug zur Exceldatei der Parameter und Formeln herzustellen, werde ich in meinem Blogartikel beide Bezeichnungen verwenden.

Der Plan zu einem Stichtag

  • PGK: Geplante Gesamtkosten -> Budget at completion – BAC
  • 100% Leistung: Leistungsumfang des Projekts
  • Geplantes Ende: Geplanter Termin des Projektendes
  • PK: Plankosten für die Planleistung zu einem bestimmten Stichtag -> Planned value – PV
  • FGR_Plan: %-Angabe des für den Stichtag geplanten Fertigstellungsgrads -> %complete
Fortschrittsdiagramm: Planwerte
Fortschrittsdiagramm: Planwerte

Basierend auf der Projektplanung ergeben sich die geplante Gesamtkosten (PGK) und das geplante Projektende. Betrachtet man einen bestimmten Stichtag innerhalb des Projektverlaufs, kann man den für diesen Zeitpunkt geplanten Fertigstellungsgrad (FGR_PLAN) und die dafür aufzubringenden Kosten (PK) ablesen.

Doch wie heißt es so schön: kein Plan überlebt den ersten Feindkontakt…

Tatsächlich erbrachte Leistung zu einem Stichtag

  • FGR_Ist: %-Angabe des am Stichtag Ist-Fortschrittsgrads (Ist_Fertigstellungsgrad) -> %complete
  • PA: Planabweichung im Fertigstellungsgrad
  • Terminabweichung: Differenz aus dem aktuellen Stichtag und dem Datum, für den der Ist_Fertigstellungsgrad geplant war
Fortschrittsdiagramm: Ist-Leistung zum Stichtag
Fortschrittsdiagramm: Ist-Leistung zum Stichtag

Im Beispiel der vorigen Abbildung haben wir es mit einer Planabweichung zu tun, in der zum Stichtag geplante Fortschrittsgrad nicht erreicht wurde, d.h. FGR_Ist < FGR_Plan oder anders ausgedrückt: „Es wurde bis zu diesem Zeitpunkt weniger geschafft als geplant“. Dementsprechend liegt ein Terminverzug vor. Dieser lässt sich aus der Differenz vom Stichtag zum Termin errechnen, wann die Leistung eigentlich hätte erbracht werden sollen. In diesem Fall nämlich erheblich früher.

Tatsächlich aufgelaufene Kosten zu einem Stichtag

  • FW: Fertigstellungswert ; d.h. Bewertung der Soll-Kosten für die Ist-Leistung -> Earned Value (EV)
  • IK: Ist-Kosten für die Ist-Leistung -> Actual Cost (AC)
Fortschrittsdiagramm: Ist-Kosten zur Ist-Leistung
Fortschrittsdiagramm: Ist-Kosten zur Ist-Leistung

Zum Stichtag bewerte ich die bis dahin erbrachte Projektleistung (FGR_Ist) mit dem dadurch erbrachten Wert. Dies ist der sogenannte Earned Value. Er wird wie folgt berechnet:

Fertigstellungswert (FW) bzw. Earned Value (EV) = FGR_Ist * Geplante Gesamtkosten (PGK)

Anders ausgedrückt, ich bewerte die vom Projekt bis zum Stichtag erbrachte Leistung mit den Plan- bzw. Soll-Kosten. Dies sagt aber immer noch nichts darüber aus, wie viel Kosten im Projekt tatsächlich angefallen sind. Diese Ist-Kosten (IK) werden dem Fertigstellungswert (FW) bzw. Earned Value (EV) nun gegenübergestellt. Daraus ergibt sich eine Kostenabweichung (KA). Im oben illustrierten Beispiel sind bis zum Stichtag mehr Kosten angefallen, als für die erbrachte Leistung geplant wurden.

Für die Situation des Beispielprojekts am Stichtag lässt sich also zusammenfassen:

  • Das Projekt ist im Zeitverzug, weil es zum Stichtag „weniger geschafft“ hat, als ursprünglich geplant.
  • Außerdem ist das Projekt zum Stichtag teurer als geplant. Das Projekt hat für die erbrachte Leistung mehr Kosten aufgewendet, als für diesen Anteil geplant wurde.
  • Diese Kostendifferenz ist sogar dramatischer. Denn die bisher aufgelaufenen Kosten sind sogar höher als die geplanten Kosten für die ursprünglich zum Stichtag geplante Leistung. D.h. das Projekt hat weniger geschafft, aber mehr Kosten verursacht, als für den Stichtag insgesamt eingeplant wurden.

Für die Bewertung der Situation seien die folgenden Kennzahlen genannt:

  • Cost Variance (CV) = Earned Value (EV) – Actual Cost (AC)
    • <0: das Budget ist derzeit überschritten (schlecht)
    • =0: das Budget wurde exakt eingehalten (gut)
    • >0: das Budget wurde bisher unterschritten (gut)
  • Cost Performance Index (CPI) = Earned Value (EV) / Actual Cost (AC)
    • <1: bei jedem eingesetzten Euro hat das Projekt weniger als 1 Euro Fortschritt generiert (schlecht)
    • =1: für jeden eingesetzten Euro hat das Projekt 1 Euro Fortschritt generiert (gut)
    • >1: für jeden eingesetzten Euro hat das Projekt mehr als 1 Euro Fortschritt generiert (gut)
  • Schedule Variance (SV) = Earned Value (EV) – Planned Value (PV)
    • < 0: Projekt ist hinter dem Zeitplan zurück (schlecht)
    • >= 0: Zeitplan eingehalten oder schneller als Zeitplan (gut)
  • Schedule Performance (SP) = Earned Value (EV) / Planned Value (PV)
    • 1: Gut, da das Projekt genau nach dem Plan fortschreitet. Der Earned Value entspricht genau dem geplanten Wert.
    • >1: Gut, da das Projekt schneller voranschreitet, als geplant. D.h. der Earned Value ist höher als der Planwert.
    • < 1: Schlecht, da das Projekt langsamer voranschreitet als geplant. Der Earned Value ist geringer als der Wert der Arbeit, der bis zum aktuellen Zeitpunkt hätte geleistet werden müssen.

Die „Gut“-Bewertung der Budgetunterschreitung ist vom generellen Standpunkt aus mit Vorsicht zu genießen. Ich habe schon Projekte erlebt, in denen eine dauerhaft stark unter dem Budget liegende Kostensituation negativ bewertet wurde (Planungskompetenz – „Ihr haut hat bei Euren Schätzungen immer kräftig drauf“, politische „Konsequenzen“, wenn Budgets nicht ausgenutzt werden etc.).

Die Prognose bzgl. Endtermin und Gesamtkosten

  • EGK: Erwartete Gesamtkosten
  • GKA: Gesamt-Kostenabweichung
  • Erwartetes Ende
  • Lieferverzug der Leistung bei Fertigstellung
PM Fortschrittsdiagramm - Prognose
Fortschrittsdiagramm – Prognose

Basierend auf unser Beispiel ergibt sich aus Terminverzug und Kostenabweichung (KA) zum Stichtag eine Neueinschätzung bzgl. der Gesamtprojektkosten und des Projektendes. Eine generelle Aussage für die Prognose kann nicht gegeben werden. Hier muss innerhalb des Projektkontextes entschieden werden. So wären folgende Aussagen möglich:

  • Der Terminverzug bzw. die Kostenabweichung am Stichtag ist einzigartig und tritt im weiteren Projektverlauf nicht bzw. nicht in dem Maße auf.
  • Der Terminverzug bzw. die Kostenabweichung sind anteilig auf die Gesamtkonten und das erwartete Projektende anzurechnen. Diese wäre mit den folgenden Kennzahlen möglich:
    • Voraussichtliche Gesamtdauer (Time Estimate at Completion) = Gesamte Plandauer / Schedule Performance
    • Voraussichtliche Gesamtkosten (Cost at Completion, Estimate at Completion) = Budget at Completion / Cost Performance Index

Bei Abweichungen kann man den Plan entweder ändern oder Maßnahmen zur Korrektur einleiten. Im ersten Fall wird die Abweichung akzeptiert und die Änderungen gelten also neue Planwerte. Im letzteren Fall steht ein ganzer Strauß an Möglichkeiten zur Verfügung, z.B. Weitergabe der höheren Kosten an den Kunden oder bestimmte Beschleunigungsmaßnahmen bei Terminverzug. Hier muss allerdings berücksichtigt werden, dass gerade das Aufholen von Verzögerungen mit entsprechenden Kosten verbunden ist.. D.h. die Korrekturmaßnahmen sind in jedem Einzelfall einer Kosten-Nutzen-Analyse zu unterziehen.

Fazit

Mit dem Earned Value Ansatz steht dem Projektmanager eine Methode zur Verfügung, den tatsächlichen Projektstatus zu ermitteln. Allerdings muss darauf hingewiesen werden, dass diese Vorgehensweise eine Genauigkeit und „Ehrlichkeit“ suggeriert, die so nicht vorliegen muss. Denn der Teufel liegt im Detail der einzelnen Parameter. Während die Ist-Kosten noch relativ einfach zu ermitteln sind, wenn das Projekt-Controlling entsprechend gut aufgestellt ist, stellt die Ermittlung des Fertigstellungsgrads und damit des Fertigstellungswertes (Earned Value) die eigentliche Herausforderung dar. Hier müssen vom Projekt geeignete Metriken eingesetzt werden, um die Kontrolle des tatsächlichen Fortschritts auch ehrlich zu ermöglichen. Das erfordert allerdings auch einigen „Einsatz“ des Projektleiters und der Arbeitspaketverantwortlichen. Denn die zugrundeliegenden Daten müssen ja vollständig erhoben und erfasst werden.

Es muss berücksichtigt werden, dass der Earned Value Analyse die Annahme zugrunde liegt, dass Leistung und Kosten sich proportional entwickeln. Der Leistungsfortschritt wird gemäß den oben vorgestellten Formeln mit Hilfe von Kosten gemessen. Außerdem muss der Projektleiter sich im Klaren sein, was passieren soll, wenn die Plankostenschätzung im Projektverlauf (häufig) revidiert werden muss. Allein die Leistungskontrolle kann wegen Selbstüberschätzung, fehlender Erfahrung, der Tendenz zu sozial erwünschten Antworten usw. „schief gehen“.  Dies führt zu verzerrter Berichtserstattung, die ggf. zu einem späteren Zeitpunkt „auffliegt“ und korrigiert werden muss. Für einen sinnvollen Umgang mit den Methoden der Projektkontrolle muss daher eine entsprechende Unternehmens- bzw. Projektkultur herrschen.

Bisherige Artikel und Templates der Serie „Die Projektkontrolle“

Weitere Blogartikel mit Bezug zur Projektkontrolle:

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