Dieser Blogartikel ist ein Teil der Blogartikelserie „Die Projektkontrolle„. Dieser Blogartikel geht auf die Earned Value-Technik ein. Sie wird auch Earned Value-Analyse, Fertigstellungswert-Analyse oder Arbeitswertmethode genannt. Ihre Einordnung im Gesamtumfeld der Projektkontrolle wird durch die folgende Abbildung gezeigt:
Leistungskontrolle im Gesamtkontext der Projektkontrolle
Dieser Blogartikel ein Teil der Blogartikelserie „Die Projektkontrolle„. Im ersten Teil habe ich im Überblick die strategischen und operativen Aspekte der Projektkontrolle aufgezeigt. Dieser Blogartikel geht auf die Terminkontrolle ein, deren Einordnung im Gesamtumfeld der Projektkontrolle durch die folgende Abbildung gezeigt wird:
Leistungskontrolle im Gesamtkontext der Projektkontrolle
Der Aspekt Zeit (man sagt auch gerne Dimension Zeit) in Projekten kann aus verschiedenem Blickwinkeln betrachtet werden: sowohl die Geschwindigkeit der Projektgenehmigung und -umsetzung, als auch Soll-Ist-Vergleich von geplanten Terminen.
Dieser Blogartikel ein Teil der Blogartikelserie „Die Projektkontrolle„. Im ersten Teil habe ich im Überblick die strategischen und operativen Aspekte der Projektkontrolle aufgezeigt. Dieser Blogartikel geht auf die Kostenkontrolle ein, deren Einordnung im Gesamtumfeld der Projektkontrolle durch die folgende Abbildung gezeigt wird:
Leistungskontrolle im Gesamtkontext der Projektkontrolle
Dieser Blogartikel ein Teil der Blogartikelserie „Die Projektkontrolle„. Im ersten Teil habe ich im Überblick die strategischen und operativen Aspekte der Projektkontrolle aufgezeigt. Im Verlaufe weiterer Blogartikel werde ich auf diese verschiedenen Aspekte im Einzelnen beleuchten.
Den Beginn mache ich mit dem Aspekt der Leistungskontrolle in den Einzelprojekten. Sie leitet sich aus dem magischen Dreieck (Termine, Kosten, Leistung / Qualität) ab. Hier gehe ich nur auf den quantitativen Teil der Leistungskontrolle ein: die Ermittlung des sogenannten Fortschrittsgrads. Die folgende Abbildung zeigt die Einordnung der Leistungskontrolle im Gesamtumfeld der Projektkontrolle:
Leistungskontrolle im Gesamtkontext der Projektkontrolle
Spätestens zum Monatswechsel steht es wieder an, dass allseits geliebte Projektcontrolling. Hier bewegt sich der Projektmanager im Spannungsfeld zwischen den zwei Extremen „Projektmanagement via Excel / MS Project u.ä.“ und „Ach, brauchen wir nicht. Dies ist unnützer formaler Ballast„. Ersteres steht auch für CEO (Chief Excel Officer) eines derartig agierenden Projektmanagers. Letzteres steht für die sogenannten „Macher“, die sich um „solche Details“ nicht kümmern und lieber richtig anpacken (richtiger: laut und viel reden).
Die Wahrheit liegt da eher in der Mitte. Denn es heißt nicht umsonst
Planung ohne Kontrolle ist sinnlos. Kontrolle ohne Planung unmöglich.
In einer lockeren Folge von Blogartikeln möchte ich auf die Projektkontrolle eingehen. Diese umfasst mehr als nur das ausfüllen von Tabellen und erstellen von Ampeln und Grafiken. Grundsätzlich geht es bei der Projektkontrolle um
„Kommen Sie mir nicht Problemen, sondern mit Lösungen!“ – Diese Aussage dürfte wahrscheinlich schon vielen Projektleitern entgegen geschleudert worden sein. Probleme gibt es in jedem Projekt. Und ehrlich gesagt bräuchte es keinen Projektleiter, wenn alles jederzeit nach Wunsch verlaufen würde.
Probleme in Projekten haben vielfältige Ursachen. Je eher sie erkannt werden, umso einfacher und „preiswerter“ sind sie in der Regel zu lösen. Werden Probleme nicht erkannt und gelöst, können daraus Krisen, Konflikte und katastrophale wirtschaftliche Auswirkungen entstehen. Daher gehört der Umgang mit ihnen, genauer die Kenntnis des Problemlösungsprozesses, zum Grundwerkzeug eines Projektleiters. Natürlich sollte nicht nur der Projektleiter über entsprechende Kompetenzen verfügen. Vielmehr muss insgesamt das Projektteam Probleme effizient lösen können. Darüber hinaus sind Entscheider wesentlich im Problemlösungsprozess. Sie müssen i.d.R. weitreichende Entscheidungen treffen, die viele Projekte betreffen.
Ich habe hierzu eine kurze Aufbereitung des Stoffs aus dem Buch PM3 der GPM in Form von Mindmaps vorgenommen. Ich möchte betonen, dass die inhaltliche Aufbereitung nur einen Überblick über die Themenstruktur geben kann. Eine vertiefende Behandlung und auch Diskussion des Stoffs ist aufbauend auf diesem Material selbst vorzunehmen.
Allgemein gesprochen enthält das Projekttagebuch die Notizen des Projektmanagers in chronologischer Reihenfolge. Es umfasst alle Vorkommnisse, die irgendwie für das Projekt von Bedeutung sind. Beispiele sind:
Beim Projektabschluss dient das Projekttagebuch zum Nachvollzug des Projektablaufs. Auf dieser Basis können die Erfahrungen des Projekts in Form von „Lessons Learned“ formuliert werden. Diese Lerneinheiten stehen dann Folgeprojekten zur Verfügung. Darüber hinaus können sich aber auch alle im Projekt Beteiligten stets einen aktuellen Überblick verschaffen, z. B. nach Urlaub oder Krankheit.
Der Projektleiter muss aufpassen, dass er nicht zu viel Zeit für die Dokumentation im Projekttagebuch verbringt. Rund 15 Minuten je Tag sollten genügen. Benötigt man mehr Zeit dafür, könnte dies ein Zeichen dafür sein, dass man zu granular bzw. detailliert schreibt.
„Wir haben wieder erfolgreich einen Meilenstein erreicht„
So oder so ähnlich hört man es oft. Doch was heißt dies genau?
Nach Wikipedia Deutschland („Meilenstein„, abgerufen am 24.02.13) sind Meilensteine Entfernungsanzeiger, die in regelmäßigen Abständen an Straßen errichtet sind. Im Projektmanagement werden Meilensteine eingesetzt, um messbare Größen für den Projektfortschritt zu haben.
Kursächsische Postmeilensäule in Leisnig
Nach DIN 69900:2009 ist ein Meilenstein ein „Schlüsselereignis“, also ein „Ereignis besonderer Bedeutung“. Beispiele für solche Ereignisse können sein:
Mit Meilensteinen erfolgt gewissermaßen eine Strukturierung des Projekts nach Hauptaufgaben, Projektabschnitten bis hin zu ganzen Projektphasen. Diese Strukturierung wird schon in ganz frühen Phasen des Projekts begonnen. Ein Meilenstein beschreibt, was mit ihm erreicht werden soll und ggf. wer verantwortlich für das Erreichen dieses Ziels ist. Dies bedingt im Detail:
Meilensteine dienen auch der Synchronisation von projektexternen Aktivitäten bzw. Einflüssen. Muss für die Programmierung eine bestimmte Systemlandschaft einsatzbereit sein, wird dies Verfügbarkeit der Systeme mit einem Meilenstein in der Projektplanung versehen.
Natürlich ist darauf zu achten, dass nicht zu viele Meilensteine eingeplant werden. Die würde zu einem erheblichen administrativen und formalen Aufwand führen, dem kein wirklicher Nutzen mehr gegenübersteht. Vollständigen Artikel lesen
Jeder Projektleiter wird nicht umhin kommen, sich einen Überblick über den Fortschritt in seinem Projekt zu machen. Im Projektmanagement werden dazu gewisse Kennzahlen in der sogenannten Earned Value Analyse angewendet. Diese Kennzahlen incl. ihrer Formeln möchte ich in Tabellenform bereitstellen.
Hier eine kurze Übersicht über die Kennzahlen:
Es gibt bekannterweise etliche Modelle, wie Projektmanagementprozesse strukturiert werden können. Im Laufe meiner Zertifizierung bei der IPMA (Level D in Deutschland, Level C in Skandinavien) habe ich verschiedene Herangehensweisen an die inhaltliche Auseinandersetzung und Prüfung der Zertifizierungskandidaten kennengelernt. Daraus abgeleitet, insbesondere auf Basis der National Competence Baseline von Skandinavien, ergab sich für mich ein Verständnis des Projektmanagements auf einer Metaebene. D.h. unabhängig von den angebotenen Projektmanagementmodellen (PMI, IPMA, Prince2 usw.) lassen sich die Anforderungen an das Projektmanagement allgemein formulieren. Diese müssen dann noch auf das Managementmodell eines spezifischen Projekts heruntergebrochen werden.
In dem Blogartikel „Was ist Projektmanagement – inspiriert von IPMA“ bin ich auf die allgemeinen Anforderungen eingegangen. Mit diesem Blogartikel möchte ich einen Überblick über mögliche Projektmanagementphasen und den darin strukturierten Prozessen geben.
Die hier dargestellten Phasen stellen keine bindende und formell überall geltende Definition dar. Sie gibt eine übergeordnete Hilfestellung für den Projektmanager, wie er seine Aufgaben bzw. die Projektmanagementprozesse strukturieren kann.
Die Phasen sind von der IPMA übernommen. Jede Phase wird einleitend kurz erläutert. Danach werden die entsprechenden Projektmanagementprozesse für diese Phase aufgelistet. Verweise von den Prozessen auf weiterführende Informationen finden Sie auf meiner Webseite.
Volker Nawrath 